Gestão do conhecimento: uma ferramenta para a competitividade

Alejandro Germán Frank

Departamento de Engenharia de Produção e Transportes
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
frank@producao.ufrgs.br

Na concepção tradicional da gestão empresarial, a empresa era vista como um sistema que administrava três tipos de recursos essenciais: recursos econômicos, tecnológicos e humanos. Este último recurso é também chamado nos ambientes industriais como mão-de-obra. Tal conceito reflete um legado da era fordista, que enxergava os trabalhadores como sendo apenas uma força física para a execução das operações industriais.
Contudo, os tempos mudaram. Naquela época os trabalhadores industriais eram pouco qualificados e praticamente não possuíam escolaridade. Hoje, encontramos muitas vezes operários completando a sua formação básica e, inclusive, realizando cursos de especialização e formação superior durante as horas livres.

Esses mesmos operários são os que geralmente conhecem de maneira mais completa o processo e os equipamentos que são utilizados no chão de fábrica. Além disso, em muitas empresas cresceram áreas como qualidade, desenvolvimento de produtos, sistemas de informação, entre outras, que são intensivas em atividades intelectuais ao invés de físicas. Surgiu assim uma nova dimensão dos recursos humanos da empresa: o conhecimento que esses trabalhadores possuem, que os transforma em um bem valioso para a empresa.

Ora, se o conhecimento passa a ser considerado como uma parte essencial dos recursos humanos, este precisa ser gerenciado, de maneira que se possa aproveitar todo o potencial do mesmo e eliminar todos os possíveis riscos de perda deste bem empresarial. A ideia é a mesma como acontece quando se gerenciam outros recursos, como os tecnológicos e econômicos, porém não tão simples por se tratar de um conceito abstrato. É difícil mensurar quanto vale economicamente o conhecimento que a empresa possui. É também difícil visualizar, em termos de impactos econômicos, quanto se obtém de lucro por gerenciar corretamente o aspecto intelectual da empresa.
 

Não obstante, qualquer gestor consegue perceber o valor desse aspecto quando um gerente-chave da empresa ou um operário experiente pedem demissão ou precisam se ausentar por algum motivo e ninguém consegue substituí-los eficientemente. Ou quando alguma solução que já fora implantada no passado precisa ser replicada, mas ninguém mais lembra o que tinha sido feito naquela ocasião, tendo que ser reinventada a roda. Também, é mais fácil perceber o valor do conhecimento quando a empresa concorrente introduz uma inovação que nos deixa em desvantagem, ou quando os mercados mudam rapidamente e não possuímos as competências e conhecimentos necessários para lidar com essas alterações no status quo. Esses tipos de histórias são repetidos no ambiente empresarial e muitas vezes, quando isso acontece, já é tarde demais para a empresa se recuperar e se manter competitiva.

É precisamente dessa problemática que surge uma nova ferramenta da gestão empresarial conhecida como Gestão do Conhecimento (GC). A GC busca lidar com o conjunto de experiências, valores, informações processadas e raciocínios que os trabalhadores possuem. Esta ferramenta propõe um conjunto integrado de ações que têm por objetivo identificar, capturar, gerar e compartilhar os conhecimentos de uma organização para que esta atue de maneira mais inteligente possível, assegurando a competitividade industrial. Empresas que adotam algum tipo de proposta baseada na GC são claramente as que colocam a sua visão nos trabalhadores como uma ferramenta essencial para a obtenção do sucesso desejado.

Surge assim uma questão: como implantar a GC efetivamente na empresa? Esta é uma questão-chave a se perguntar para evitar que esta ferramenta se torne apenas mais um modismo, como tantas outras do mundo da gestão. Primeiramente, as empresas devem estar cientes de que não existe uma única forma de estabelecer a GC. Depende do que se pretende a alcançar como resultado, das necessidades de conhecimento. Também, depende das características da empresa e da sua própria cultura.

Por exemplo, algumas empresas possuem uma cultura rígida, baseada fortemente em procedimentos, manuais e comunicação escrita. Nestas, soluções tecnológicas para a GC são mais apropriadas. Já outras empresas possuem uma cultura mais informal e interativa entre as pessoas, onde soluções baseadas em abordagens sociais são mais pertinentes. Em resumo, tudo começa pelo entendimento da realidade da empresa na qual esta ferramenta será implantada, assim como do conhecimento das diversas opções de soluções existentes para serem aplicadas e combinadas.

O ponto de partida é o seguinte, comece estabelecendo respostas para algumas perguntas iniciais, a saber: quais os conhecimentos essenciais que sua empresa possui ou precisa para esta se manter competitiva? Como lidamos com esses conhecimentos para adquiri-los e aproveitá-los ao máximo? Quais práticas poderiam ser incluídas na rotina do dia-a-dia para melhorar esse aproveitamento sem desgastar ou prejudicar as demais atividades realizadas? O que já possuímos que pode ser utilizado como boa prática para aproveitamento dos conhecimentos?

 Quando sua empresa conseguir responder essas questões e começar a reunir algumas práticas de maneira mais sistematizada para atender a esses quesitos, já estará dando o primeiro passo em direção a uma futura gestão do conhecimento empresarial. O caminho a ser trilhado ainda será longo, mas a sua empresa estará começando a caminhar na direção das empresas inovadoras e competitivas, como muitos casos de sucesso têm demonstrado no Brasil e no mundo afora.